Planejando um sistema de OKRs

Ter métricas e objetivos que uma liderança ou uma equipe “inspirada” possa executar, estando ciente dos critérios aplicáveis às tarefas e dos prazos-limite, parece senso comum e o desejo das gerências mundo afora. E a metodologia para que isto ocorra está aí: OKR! Objectives and Key Results (OKR). A técnica está em voga, procura conectar a empresa em torno de objetivos e resultados mensuráveis, facilitando o esforço para que todos se movam na mesma (e certa) direção. Surgiu ainda nos anos 70 na INTEL, tendo sido em seguida disseminado pelo capitalista de risco John Doerr, atualmente vem sendo largamente disseminado no ambiente de startups e de empresas de base tecnológica, despertando a curiosidade de empresas e gestores em setores mais tradicionais.

Pensando em iniciar uma ação em OKR? Propomos:

Objetivos. Convém iniciar definindo de 2 a 4 objetivos-chave nos níveis da empresa ou dos projetos distribuídos entre times de projeto na empresa. Os objetivos devem ser ambiciosos, qualitativos, vinculados a um cronograma factível e de preferência exequíveis pelo corpo de colaboradores (aqui já temos um problema de exame das competências).
Resultados. Para cada objetivo, definir entre 4 a 5 resultados mensuráveis no máximo. Os resultados-chave devem ser quantificáveis, igualmente exequíveis, e de classificação objetiva. Os resultados podem ser “de alto nível”, do tipo “elevar o sarrafo”? Entendo que sim, desde que realistas e possíveis de serem realizados. Os resultados do sistema de OKRs podem ser baseados no que se espera em termos de desempenho, crescimento, penetração de mercado específico, novas linhas de receita ou nível de engajamento do pessoal. Em geral são numéricos, mas não raro podem ser do tipo binário (resultado atingido =1, não atingido=0).

Vantagem quase inequívoca do Objectives and Key Results (OKR) reside na possibilidade de que os colaboradores saibam, em todos os níveis quanto possível, o que é esperado deles no trabalho, o que se espera de cada um nos seus processos críticos, principalmente quando a empresa usa os OKRs no conceito de gestão a vista. Aqui se discute e pode ser discutido o nível da gestão a vista para todos os OKRs ou não (ex: OKR Diretoria - Aumentar a receita para 100k, 30K no interior, 70k na região metropolitana. OKR Engenharia de Produto – Lançar nova linha de aplicativos em IoT, contratar 2 novos desenvolvedores, testar piloto com comunidade de usuários, ter 50 novos heavy users até o fim do 2º trimestre).

Lembrando que para cada resultado chave tem-se um indicador de progresso visualizando o avanço ou não de sua realização, e lembrando do conceito SMART que nunca é demais:

Specific: Específico. O sistema OKR foi bem definido e compreensível em todos os níveis na empresa ou na equipe?
Measurable: Mensurável. O OKR como se encontra permite ser medido ou monitorado?
Achievable: “Alcançável”. OKR possível? Pode ser realizado em condições normais?
Relevant: Relevante. Vale a pena investir, haverá retorno que impacte na empresa ou no projeto?
Time-bound: Limite-temporal. Há uma definição específica, marcada em calendário?